Ressources humaines et normes de productivité

La question de la dotation correcte des postes de travail et de la productivité du personnel est épineuse de manière générale. Quel est en effet le responsable hiérarchique qui ne se demande s’il exige suffisamment, pas assez ou trop à ses subordonnés? Cette tâche est également difficile pour les exécutifs communaux, en particulier lorsqu’il s’agit d’évaluer la productivité du travail des employé(e)s de l’administration communale et la dotation des postes de travail. Ceci en satisfaisant de manière adéquate les besoins de la population tout en maintenant la pression fiscale dans des limites acceptables.

Cette question est encore plus difficile dans le secteur public et en particulier dans le domaine des communes, ceci pour plusieurs raisons:

1. Bien que la fiscalité (et donc une utilisation efficace et efficiente des ressources) constitue toujours un sujet sensible, la population est en règle générale assez peu encline à soutenir une gestion «serrée» du personnel communal, en vertu du «principe» qui veut qu’une commune ne soit pas une entreprise privée.
2. La diversité des communes et de leur organisation rend la comparaison avec les pairs souvent difficile. Il y a peu de «standards», chaque situation étant, prétendument ou réellement, particulière. De fait, les choses sont plus comparables qu’il n’y paraît.
3. Les communes sont en général peu dotées en indicateurs de gestion non financiers permettant d’apprécier de manière objective la productivité du travail. La productivité ne fait par ailleurs que marginalement partie de la culture d’organisation.
4. Les membres de l’exécutif communal, bien souvent des miliciens, manquent souvent des compétences et de l’expérience nécessaires pour «challenger» le personnel communal quant à l’exécution du travail. Il est par ailleurs difficile pour eux d’aller sur site, pour se rendre compte de la situation.
5. Les communes jouent bien souvent un rôle «social» en ce qu’elles emploient, pour une partie limitée de leur personnel, certaines personnes qui, sans cela, éprouveraient de grandes difficultés à s’insérer dans le marché du travail. Or avoir des exigences de productivité élevée envers ces personnes est difficile.

Ces quelques difficultés ne rendent cependant pas moins nécessaires une dotation correcte des postes de travail et une productivité adéquate au sein des administrations communales. Trop en demander, c’est courir le risque de burnouts ou de départs à répétition, pas assez en demander, c’est gaspiller des ressources. Mais le pire, c’est en demander trop à certains endroits, et pas assez à d’autres.

Pour répondre à ces questions, la Commune de Boncourt (JU) a décidé d’entamer une démarche en profondeur lui permettant de calibrer de manière précise la dotation en ressources humaines de son administration et de développer des normes de productivité. Elle a mobilisé pour plusieurs de ses services (voirie, espaces verts, services industriels, immeubles, etc.) une méthodologie structurée comme suit:

1. Description des prestations, processus et ressources. Cette première étape a consisté en un recensement systématique de l’ensemble des prestations, des processus et activités, ainsi que des ressources des différents services.
2. Quantification des prestations, processus et ressources. Dans une deuxième étape, elle a quantifié les prestations (nombre d’unités par année), les processus et activités (temps estimés, temps observés) et les ressources (heures de travail disponibles, etc.). Ceci notamment par des observations sur le terrain conduites par un mandataire externe, qui ont permis d’apprécier la charge de travail.
3. Revue critique des prestations, processus et ressources. Troisième étape, une revue critique de l’ensemble et une comparaison avec un benchmark ont permis de revoir la quantité et la qualité de certaines prestations, de définir une productivité raisonnable pour les divers processus et activités, et de déterminer une dotation correcte des différents postes de travail.

A la fin de l’exercice, les dotations en ressources humaines ont pu être ajustées. Elles reposent maintenant une base objective constituée des prestations souhaitées (en quantité et en qualité) et d’une productivité raisonnable pour les activités. Avec pour corollaire des réajustements futurs très faciles, puisque l’on dispose de normes !

Cette manière de faire structurée et systématique a permis d’ajuster les dotations des différents services. La dotation de la voirie est par exemple passée de 2.76 EPT (équivalent plein temps) à 2.29 EPT, celle du service des eaux de 0.83 EPT à 0.57 EPT. Au niveau des prestations, la fréquence de nettoyage des classes dans le bâtiment scolaire a été revue à la baisse, ceci sans que cela péjore les prestations à la population. Par ailleurs, les analyses effectuées ont permis de mettre en lumière divers problèmes organisationnels, avec pour conséquence une restructuration de l’administration communale en trois services : administration et finances, immeubles et piscine, voirie. L’ensemble de l’exercice a permis de renforcer la capacité de conduite de l’exécutif communal et de garantir une utilisation efficace et efficiente des ressources mises à sa disposition. Avec à la clé un meilleur service à la population.

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