La commune en tant qu’employeur dans un «nouveau» monde du travail

Au total, quelque 92 000 collaboratrices et collaborateurs travaillent dans les 2172 administrations communales de Suisse (état pour l’année 2017, selon le monitoring national des communes). Les exigences ont augmenté. A côté d’une bonne compréhension des processus politiques et d’importantes connaissances sur le domaine spécifique pris en charge, des compétences en management sont de plus en plus demandées. Les communes ont de plus en plus de peine à trouver les personnes adéquates. Il s’agit manifestement d’emprunter de nouvelles voies en matière de recrutement, de motivation et de développement du personnel communal. Un changement de paradigme est nécessaire.

La gestion du personnel et donc aussi la manière dont les entreprises et les institutions publiques parviennent à recruter et à conserver le personnel approprié a fondamentalement changé. Alors qu’autrefois, des valeurs comme l’éthique du travail et l’engagement pour le bien commun figuraient au premier plan, aucune tendance claire en matière de valeur n’est reconnaissable aujourd’hui. Des valeurs en apparence contradictoires comme la volonté de performance et l’hédonisme coexistent et il n’est pas rare que le désir d’individualité aille de pair avec le besoin d’appartenir à un collectif. En règle générale, les gens veulent se développer et ils veulent assumer des tâches qui ont du sens et les mettent à l’épreuve.

Nous devons par ailleurs, notamment dans les pays industriels occidentaux, faire face à un défi démographique sous plusieurs aspects. Le marché du travail est de plus en plus asséché et les candidats et candidates en lice sont très hétérogènes (un mélange de baby-boomers et de générations X, Y et Z). Le candidat ou la candidate classique sera de plus en plus rare. Les communes doivent élargir leurs perspectives si elles veulent pouvoir recruter des personnes aptes à occuper des emplois communaux. Il faut enfin encore mentionner les changements technologiques. Internet et les médias sociaux permettent à chacun et chacune de s’informer. Les candidats et candidates trouvent de plus en plus de postes passionnants dans des entreprises ou des institutions publiques intéressantes. L’inverse est de moins en moins vrai.

1. Quelle est l’«Employee Value Proposition» pour les collaborateurs et collaboratrices des communes? Comment une personne qualifiée et engagée peut-elle être incitée à prendre un emploi dans une administration communale?

La sécurité associée à un poste dans une commune ne suffit manifestement plus. Les gens veulent faire quelque chose qui a du sens et ils veulent pouvoir se développer. Si l’on réussit à faire appel à l’utilité et à la responsabilité sociale (dimensions liées à la motivation à l’égard du service public) et à montrer qu’une activité au sein d’une commune permet d’engranger d’importantes expériences et de se développer, alors il devrait être plus facile de trouver les personnes appropriées. Avoir d’abord recours à des incitations matérielles n’est pas le bon chemin et ne peut pas non plus être appliqué politiquement.

2. Comment faire connaître le produit «poste dans une commune» de façon adéquate?

De nouvelles voies doivent être empruntées pour communiquer avec les personnes intéressées. Des manifestations orientées sur le dialogue avec les institutions de formation, la collaboration avec des sociétés et des associations, l’utilisation des médias sociaux, l’information régulière et ouverte de la population sur les activités du personnel communal ainsi que la création de possibilités d’interagir sont des chemins envisageables. Lorsque des entreprises veulent faire appel à des personnes qualifiées, elles le font idéalement de manière précoce et dans le cadre d’un dialogue intense. De simples messages publicitaires sont rapidement démasqués et leur effet s’évanouit ou s’avère contre-productif. Un dialogue ouvert, sincère et sérieux est aussi possible pour une commune.

 3. Comment choisir les bonnes personnes pour un poste? Quelles sont les caractéristiques personnelles, les formations et les compétences qui sont déterminantes?

Les processus de recrutement et de sélection pour les collaborateurs et collaboratrices des communes ne se distinguent pas de ceux des entreprises privées. La connaissance des exigences ainsi qu’un processus systématique sont indispensables. Grâce à un «Employer Branding», les communes ou les institutions publiques peuvent aussi se positionner en tant qu’employeur de choix. On devrait de manière générale, en plus des compétences professionnelles, faire valoir comme critères principaux de sélection la motivation et la personnalité. Des lacunes en matière technique peuvent être comblées par une formation, pas des traits liés à la personnalité. Il ne faut ainsi pas rechercher des CV standardisés, mais des personnalités qui sont adaptées à la commune. Plusieurs yeux valent mieux qu’un. Des centres d’évaluation sont aussi envisageables pour des communes. Des exemples de travaux effectués sont un instrument de sélection efficace.

4. Que pouvons-nous faire pour le développement du personnel communal et pour le soutenir dans son développement ?

Comme il est probablement rare de réussir à recruter la personne parfaitement qualifiée, le développement constant des collaborateurs et collaboratrices est une tâche importante. Ce développement garantit un travail professionnel et représente aussi une importante incitation immatérielle. Les possibilités d’apprendre quelque chose de nouveau ou d’élargir son spectre de compétences sont une forte motivation pour de nombreuses personnes. Dans les entreprises privées comme dans les institutions publiques, ce développement devrait être le fait de la volonté des gens eux-mêmes. Ce n'est en effet pas en tirant dessus qu'on fera pousser l'herbe plus vite. Les personnes qui ne veulent pas se développer ne se développent en général pas. Des offres attrayantes et des approches modernes (formation en ligne, simulations, etc.) génèrent des envies de se développer. Une communication claire des exigences et des attentes ainsi qu’un feed-back régulier et systématique sont également essentiels.

Il n’est pas possible de lutter contre la pénurie de talents avec des approches traditionnelles. De nouvelles idées et des changements de paradigme sont nécessaires. Une gestion professionnelle des activités très passionnantes et attrayantes dans les communes, avec les moyens d’un management moderne du personnel, peut aider. Essayez!

Informations:

Cet article est un résumé d’un exposé que l’auteur a présenté dans le cadre du 16^e Forum politique de Thoune, le 11 mars 2022.